趣头条的破局之战

2019年7月23日23:51:49 发表评论

从内心来讲,我认为趣头条被低估了。你不会看到一家有很强创新能力和4000多万DAU的公司是这样的估值。 ——趣头条董事长兼CEO谭思亮

去年9月,趣头条迎来了高光时刻。27个月,趣头条实现了从成立到敲响纳斯达克钟声的进阶,这一度刷新了中国互联网企业最快的上市记录,其市值也曾逼近60亿美元。

然而随着巨头“不计成本”的加码,下沉市场红利消退以及广告市场整体遇冷等因素,趣头条本预计在日活五六千万才会到来的平台期,却在3000多万时提前降临,并持续了约半年时间。

“从这个角度来说,我们是有一定的压力,希望能够尽快打破这个平台期。”在这个关键时刻,善于破局的谭思亮站到了台前,兼任了趣头条CEO。

上篇·从0到10

闪电战

如果将创业历程比作一场战役,趣头条从0到1、1到10的闪电战打的非常漂亮。在一个看似铁板一块、巨头林立的行业里,趣头条成功破局,并取得了爆炸性增长。

在创立趣头条前,谭思亮一手创办的互众广告作价13.5亿元人民币2015年被吴通控股收购,成功退出。而后,谭思亮开始寻找更大的可能性。

那时,移动互联网如日中天,创业风口此起彼伏。趣头条投资人、红点中国执行董事张鸣晨告诉创业家&i黑马,谭思亮在做广告公司时,由于流量和广告主都不在自己手里,只能在中间做撮合,利润率比较低,是一个承受两头压力的“夹板”生意。再次创业时,谭思亮希望能从流量入手。“因为,中国最大的生意就是流量的生意,拥有用户就拥有了一切。”

在寻找具体方向上,基于适者生存的“达尔文主义”和内部充分竞争的“赛马机制”,谭思亮将团队分成若干个小组,每个小组做不同的项目,快速迭代、发现市场的机会,不断实验,看哪个方向跑的通,然后迅速将整个公司资源倾斜过去全力做这件事。

在经历过基于用户颜值的社交产品“拼脸”,拼车平台“车客联盟”等数次失败后,团队开始复盘去做一些成功概率更高的事情,基于广告的团队基因和擅于商业化变现的经验,他们决定进击内容资讯领域。

趣头条诞生于此,2016年6月8日1.0版本正式上线。

由于用户使用时长较高,内容资讯领域一直以来都是巨头博弈的战场。2016年,今日头条、腾讯、UC、微博以及百度等纷纷发力,其中,在2016年9月底今日头条已经拥有了5.8亿注册用户,日活用户超过6300万。巨头环伺,市场正从红海变为“血海”,谭思亮坦言趣头条的起步有点晚。

如何在看似已经满员的牌桌上,顺利破局,谋得一席之地是彼时横亘在趣头条面前的首要问题。

错位战

今日头条借助移动互联网红利,在几毛钱一个用户的年代,通过预装+买量迅速崛起,成长为超级独角兽。然而流量成本逐年飙升,如果按照传统思维去竞争,趣头条永远无法突围。

“如果按照今日头条内容+算法的打法是不可能打得动它,必须要找到创新点。”坚持数据导向的谭思亮,在做广告公司时期发现了一个明确信号——在广告投放市场,三四线城市的流量占比快速上升。此外,随着智能手机的普及,三四线城市以下的用户开始拥抱移动互联网。在微信覆盖率中,中老年用户比例开始大幅提高。

当时主流产品认为三四线以下城市的人群价值低、基建弱、没有互联网的氛围,因此没有公司主动跳出来为这部分用户提供服务,这些用户的需求被忽视。趣头条的出现一定程度上填补了市场空白,满足了这部分人群的阅读需求。

在打法上,受微信红包的激发,趣头条推出了基于看资讯得金币、签到得金币、邀请好友或家人注册得金币等激励策略。通过社交裂变,趣头条绕开了所有的传统渠道,直接触达了用户,大幅降低了获客成本。

趣头条能够基于社交关系链快速裂变,具有一定特殊性。趣头条COO陈思晖告诉创业家&i 黑马,在一二线城市,用户之间大多是远场社交和弱社交,一个人可能有三四千个微信好友,但一年也说不上几次话。而在三四线以下的城市,用户生活半径小,用户之间的社交属性非常强,而且娱乐时间相对长。加之从未被游戏性的玩法触及过,用户感到非常新鲜有趣,愿意跟着平台的红包、激励模式不断分享和裂变。起步的一年里,趣头条在没有市场投放的情况下,用户规模就增至千万。

通过错位竞争,趣头条找到了自己的特定用户群。陈思晖介绍,趣头条的用户和主流资讯媒体的重合度不超过25%,与淘宝、拼多多等主流电商的用户重合度只有50%左右。

为什么是趣头条?

回头来看,资讯领域的巨头林立,为什么是趣头条抓住了下沉市场的机会而不是其他人?

张鸣晨表示,新机会出现的时候,一定不是巨头去摘这个“果子”,因为巨头把主营业务做好就很大了,已经过的很舒服。新机会一定是足够饥渴的新团队发现并做起来。

“通过激励模式获取用户是趣头条的一个杀手锏和独门绝技,其他人也想学,但都学不好,背后的核心原因在于团队的基因和执行力”。红点中国管理合伙人袁文达认为。

趣头条的核心团队来自盛大、51.com,有深厚的社区、游戏以及广告变现的基因。关于趣头条的执行力,一个盛传的说法是在上海只有两家互联网公司一直“加班到深夜”,即趣头条和拼多多。而趣头条之前的数次失败也让这支团队充满了饥饿感,渴望一场胜利。

谭思亮也保持着非常强的自驱力。“我记得有一次他从美国回来后连轴开会,后来碰到他,他和我说已经72小时没有睡觉了。谭思亮作为一个70后,非常拼命,这对他来说不容易。”成为资本管理合伙人沙烨向创业家&i黑马回忆道。

值得注意的是,在当下的创业环境,任何模式创新的领先优势都非常短暂,模仿者纷至沓来。趣头条跑出来后,出现了各色各样的竞品。今日头条面向下沉市场力推今日头条极速版,快手也推出了和趣头条产品逻辑非常相像的资讯产品“快看点”。

下篇·从10到100

走完从0到10的路之后,从10到100的挑战接踵而来。如何再次破局,实现一个上台阶的增长成为趣头条当下亟待解决的难题。谭思亮直言这场仗并不好打。

打破产品天花板

今年6月,微信朋友圈曾经有一篇名为《隐形天花板》的刷屏文章。作者Eugene Wei认为,一家公司原本的核心优势会变成最大的阻碍,受限于产品本身,只有消灭一个天花板,才能解锁新一轮增长。对此,谭思亮深有同感,“打破平台期和天花板,无非就是让更多的用户接受你、喜好你,这意味着你一定要改进和提升产品。产品内在的改变是最核心的事情。”

对于互联网平台来说,从百万DAU增长到千万DAU、上亿DAU,用户数据的每一次跳跃增长都意味着产品的进化。

在产品端,目前趣头条围绕主产品进一步优化内容推荐,探索社区化。与此同时,趣头条也在试水游戏和直播等方向。据悉,趣头条游戏项目组刚组建不久,重点做两款游戏,其中一个项目已经吸引了10%的用户。在广告形态上,除了目前的信息流广告外,在新版本中趣头条也开始测试激励广告,希望借此提升ARPU(每用户平均收入)值。

在互联网战场,从争夺用户时间的维度来看,信息流的竞争对手一定不只是来自于信息流。数据显示,2019年用户短视频的使用时长占11.4%,超过综合视频的8.3%,成为仅次于即时通信的第二大应用类型。

对于趣头条等内容领域的玩家来说,很难靠一个产品独打天下,最终都要靠产品矩阵不断进攻,争夺流量。

对于尝试任何一款创新业务,趣头条都设置了两大前提:一、市场足够大;二、从创新的角度来说,产品需要具备非常强的撬动用户的点。无论是趣头条用金币玩法去打免费资讯,还是米读小说是用免费阅读打付费阅读,皆是如此。

目前,趣头条重点围绕资讯、网文和短视频三个方向布局,在每个领域都布局了不同版本的产品。

值得一提的是,米读小说以“免费阅读+广告”的模式一经推出就打破了平静多年的网文市场。据QuestMobile数据显示,截止2019年3月,米读小说的日活用户已经达到622万,日人均使用时长150分钟,跃居免费小说APP榜首。

趣头条切入网文领域,一个历史原因是谭思亮在盛大时负责过起点中文网变现的经历。谭思亮发现,从整个网文市场来看,免费读者群体要比付费群体大得多。中国的用户不喜欢为虚拟内容付费,尤其在供应量大、替代品多的情况下,内容一旦开始收费就会流失90%以上的用户。

米读小说从免费模式切入,一定程度消除了用户阅读小说的核心障碍。理论上,在C端取得第一名的位置后,米读小说可以吸引更多的作者进来,促进内容进一步优化,形成一个“滚雪球”的过程。“目前某些头部平台的付费ARPU值只有0.5元左右,免费的ARPU值也可以做到这个数据。从这个角度来说,如果ARPU值差不多,免费网文阅读市场的规模是付费的很多倍,一定是个很不错的生意。”谭思亮介绍。

而为了保障创新业务的发展,趣头条试图建立一套从业务源头到后续管理的完整机制:

第一阶段,主要是检查业务的创意、寻找负责业务的leader;

在这一阶段,除了确定业务方向外,搭班子也是一项重要内容。在leader的选择上,趣头条重点关注自驱和驱动他人的能力、SMART程度以及开放程度。在组建团队上,谭思亮则信奉亚马逊创始人贝索斯的“两个披萨”理论——即如果两张披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了。每个团队的规模保证在10-12个人以内;

第二阶段,基于精益创业的理念,快速试错,验证市场是否真正存在;

这是一个核心的商业假设验证期,趣头条针对创新业务做一个MVP(最小可用的产品)去验证创新业务的商业逻辑以及用户对创新点的接纳程度,观察用户留存、经济模型、商业可行性等一系列指标。在数据上,谭思亮最关注留存率,因为它代表着产品对用户的吸引力;

第三阶段,商业模式一旦验证后,对创新业务进行闪电式的扩张,做大体量,跑到相对具有规模效应的安全地带;

第四阶段,趣头条将会针对业务做优化管理,打从10到100的仗。

在谭思亮看来,现在的创业环境,已经从蛮荒时代进入了“工业化时代”,而上述这些打法则是应运而生。“对于创业公司来说除非把握住一个很好的机会,否则任何一个好的创新,都会引来大公司的拷贝。对比来说大公司有更好的增长机制、变现机制、技术沉淀以及更多的人才,创业公司要想和大公司竞争,难度非常高。”

组织破局

如果说产品矩阵和产品迭代是趣头条面临的首要难题,组织效率则是第二个。

伴随高速发展,趣头条人员急剧扩张。目前趣头条的团队有2000多人,其中1500人左右系一年内新增人员。此外,今年趣头条预计新招将超过2000人。趣头条的团队越来越庞大,但却没有表现出相应的战斗力,组织效率不高成为谭思亮目前最焦虑的问题。

负责战略执行和组织体系的陈思晖一直在思考组织对于企业的重要程度。在她看来,趣头条处在高速发展且不确定因素很多的赛道中,业务创新的领先优势非常短暂,并不是一个稳固的创新,只有组织建设和创新体系才是让一家企业能够跑得更远的核心动力。“然而,组织这件事抄不来、学不来,就像各大火锅品牌学不来海底捞一样,本质不是业务学不来,而是组织模式很难学。”

2018年初,趣头条立志于打造一个符合趣头条文化的组织体系。除了面向外部阿里、华为和腾讯等学习外,趣头条更多是基于自己不断探索,进行创新建设。做出这一决策背后的思考是组织由人才构成,对于高速发展的互联网企业来说,人是核心驱动力。但它不在于人员的规模,而在于人员的质量和效率。

在组织效率上,谭思亮很佩服今日头条。他认为,今日头条组织效率高的核心原因是人才挑选策略做得好,高潜型人才比例很高,而且敢于用年轻人。相比之下,趣头条的团队还有比较大的提升空间。

接任CEO后,谭思亮就对HR提了一个具体要求——把人才分为Knowhow类、潜力类、普通类。knowhow类,即有经验,知道如何处理问题、解决问题的人;潜力类是指综合发展潜力较高,有望成为管理者或业务核心的人才,此外就是稳定的业绩贡献者。

“我们相信经验和能力都是靠硬仗打出来的,而不是靠时间熬出来的,做了五年十年未必一定比进来两三年的小伙子做得好。”陈思晖认为,要想公司跑得更快,人才的比例也要更加健康。因此,趣头条开始扩大Knowhow类和潜力类人才的比例。

随着趣头条的人员和产品线不断增加,谭思亮意识到决策链条变得很长,团队灵活度严重降低,总产出没有增加反而降低。基于此,趣头条开始调整组织架构,起初趣头条尝试按照业务拆分组织,结果却发现资源被大量浪费。

2018年初,趣头条开始逐步搭建中台体系,希望能够沉淀技术、数据以及经验,将公共模块产品化。经过探索,趣头条横向打通,将技术团队、算法团队、数据团队、产品团队等团队放在中台,所有产品共用基础设施。目前,趣头条中台体系已经开始赋能其他业务。中台计划在提升了趣头条的组织效率同时,也沉淀了技术。

趣头条的中台计划与今日头条的组织架构有点“不谋而合”。此前一篇热门文章《张一鸣的 App 工厂》曾总结了张一鸣的产品矩阵打法:将字节跳动的组织架构划分为技术、用户增长和商业化三大核心职能部门,任何一个APP都可以基于这一体系实现用户留存、拉新以及变现,在降低APP生产成本同时保障产品快速迭代,促使今日头条成为“APP工厂”。

趣头条曾被贴上“五环外的今日头条”、“资讯界的拼多多”等各种标签。在谭思亮眼中,趣头条是一个游戏化的内容平台,“希望趣头条能够在在线娱乐行业里,成为一家真正有影响力或巨大的公司”。

而趣头条能否最终成为“巨大的公司”,取决于谭思亮能否带领团队破局成功,完成从10到100的惊险一跃。

转载: 朱丹 《创业家》


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